ティーチングとコーチングの違い。部下の教育方法を伝言ゲームで例えてみる

      2017/08/09

上の立場というのは、部下にただ仕事をさせるだけではなく「育て」なければなりません。

その育て方も伝え方一つで大きく変わってしまうものです。

今回はあなたが「部下を教育する立場」、「指示する立場」だった時の、『部下への接し方』について『ティーチングとコーチングの違い』等も含めて【伝言ゲーム】等の例えも交えてお話します。

人に話す度、伝言の内容は加工されてしまう

いらすとやさんの「伝言ゲーム」

あなたは「伝言ゲーム」をご存知でしょうか?

あるお題をAさんからBさん、BさんからCさん…と他の人には聞こえない様に回していき最後の人が正しくお題を言えるかどうかを競うゲームですね。

どうやら世界中にある様で、

英語では「Chinese whispers:中国人の囁き」又は 「broken telephone:壊れた電話」、

フランス語では「téléphone arabe:アラブの電話」と言うそうです。

さて、これが簡単な例えば「みかん」、「めんたいこ」など覚えやすい固有名詞であればそう間違う事もないでしょう。

しかし、「〇〇を■■して△△を※※までに◆◆して」などの長文になると、どこかしら間違いが生じやすくなります。

人間には創造力があったり、あまり重要でない記憶は短期記憶として海馬で処理されてしまうからですね。

人間は「見たいように見る」習性がある

また、人は自分に入ってきた情報を自分の都合の良い風に解釈する習性があります。

1つ実験をしましょう。

あなたが普段つけている腕時計を、実物を見ずに絵に描いてみてください。

腕時計を普段つけないのであればペンケースでも財布でも構いません。

「ある程度日常的に使っているもの」で「ある程度デザイン性があるもの(黒一色の財布などは簡単すぎるので不可)」であればOKです。

描けましたでしょうか。

どうです?思っていた以上に実物と異なっていませんか?

時計であれば色・ボタンの数・ひょっとしたらアナログとデジタルを間違えていたりしているかもしれません(僕が昔行った時はそうでした)。

この様に、特別意識したり訓練をしていない大半の人は、情報を自分なりに少しずつ少しずつ変えてしまう傾向にあるのです。

 

 

部下・後輩が間違えた時にどう伝えるかがあなたの度量

※個人の性格、組織の成熟度による部分もありますが、大多数に当てはまる様お伝えします。

 

さて、伝言ゲームでの例の様に、伝わり方が変わっていった結果ミスは起こります。

その時、ただ相手のミスをただ詰る(なじる)、追及する、叱責するだけではあなたもミスをした人も、ひいては組織も成長しません。

「何故そのミスが起こったか」

「チェック体制は」

「今後の再発防止に向けた対策は」

など、マネジメントする力が上であるあなたには求められます。

一般的に上の立場ほど給与や権限が多いのはその分の責任を伴うからです。

新入社員はせいぜい自分一人分をまずは背負えれば良いですが上の立場は自分と部下の責任を背負っています。これを自覚せずに「最近の若いやつは使えない」などと言っているのは責任逃れです。自分の役不足を露呈(ろてい)している事になります。

立場が上になるほど注意の仕方に工夫を

例えばあなたには部下Bがおり、その彼には部下Cがいたとします。

Cさんがミスをした時に、あなたが直接指導してしまってはいけません。Bさんの立場がなくなってしまうからです。Cさんも「困ったらあなたに頼ろう」となってしまいます。

あなたがすべき事は、「Bさんの指導力を伸ばす様な助言をする事」です。

そうする事でB→C、更に部下がD、Eと増えていった時にもあなたの指示が末端にまで行き届く様になるのです。

ある程度のミスを計算に入れて育てる

ミスをしない人間はいません。そしてミスの経験から学ばなければ成長もしません。

しかし、「自分がやった方が早い」「任せてられない」と部下に上手く仕事を振れない上司もいます(上司なりたてに多いですね)。

ひょっとしたら最初は「うちの上司は仕事を押し付けてこないからラッキー」と考える様な(能天気な)部下でも、その内「自分は信頼されてないのではないか」と不審に思います。

ですので、始めのうちは指導の労力やミスのカバー等で結果的に余計な仕事が増え辛くなるかもしれませんが、少しずつ仕事を振っていく方が良いです。

それにより「必要とされている」というやりがいに繋がります(念のため、膨大な量を何のフォローもなく押し付けるのは違いますよ)。

「ティーチング」と「コーチング」を使い分けているか

「ティーチングは教える」、「コーチングは引き出す」

部下が何かで困っている時にすぐに答えを与えてしまっても、その場の解決で終わってしまい成長には繋がりづらいです。

大事なのは「考えさせること」「自分なりの答えを見つけさせること」です。

もちろん、何の情報や知識も持たない人にいきなり考えさせてもそれはコーチングにはなりません。それはただの放任です。

どこまでヒントや情報を与えて、どこから考えさせるのか。

ティーチングとコーチングを上手く使い分けて部下を成長させてください。

部下も「上司のマネジメント」を考えるべき

「指示待ち人間が増えた」とは最近よく耳にしますが、仮にあなたが下の立場で、将来は上に立ちたい、出世したいと思っているならば、上司の長所・短所を把握し信頼を勝ち取り自分が活躍する場を少しでも増やせる様に「アピールする=見せる」べきです。

これはただのおべっかや太鼓持ちという意味ではなく(それも必要な場合もあると思いますが)、「こいつは仕事上、計算できるな」=「信頼を得ている状態」を作るという意味です。

自分の上司がどういった部分を評価する人間なのか、上司の特性を知り自分なりにマネジメントする事があなたの将来に繋がります。

ティーチングとコーチングの違い。部下の教育方法:まとめ

部下による伝言ゲームの失敗を一番上の上司が怒ってはいけない

組織における仕事は絶え間ない伝言ゲームの連続です。そこでミスが起きた時に、

  • みんなに文句を言う(=自分の働く環境に文句を言う)、
  • 隣の人に文句を言う(=同僚・先輩・上司に文句を言う)

こんな人達ばかりではゲームが成り立ちません。大事なのは

  • 「ミスをできるだけ減らせる環境づくり(組織のフローも人も)」
  • 「ミスが起きた時に最小限で食い止められる組織作り」
  • 「再発防止に一丸となって取り組める姿勢

です。風通しの良い環境を作る事が健全な組織の構築に繋がります。

 

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